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信息化物資管理過程全監控

編輯:成都福意聯汽車配件有限公司  字號:
摘要:信息化物資管理過程全監控
不管是獨立的企業,或是集團型企業,在同一產業鏈或供應鏈上的企業都在面臨一個新的趨勢,那就是全產業鏈供應鏈的協同。如今,這樣一種協同已經在集團型企業內部發生,許多集團型企業往往包含多個業態,同時涉及供應鏈的多個環節,對它們的協同往往能夠實現集團企業的集團管控,提升企業的效率和競爭力。

化工為主導產業,集印刷、熱電、物流、林業、環保、商貿、房地產等十大產業于一體的全國500強企業,已經在全產業鏈供應鏈協同方面邁出了堅實的一步。在日前用友軟件與華泰集團聯合舉辦的華泰集團管理信息化幸福之旅活動上,華泰集團物資部部長劉洪波詳細闡述了華泰集團如何通過信息化建設增強供應鏈之間的聯系,進而實現初步的集團管控。

物資管理實現全過程監控

通過對物資管理、銷售管理、財務管理及招標管理之間的協同和整合,華泰集團加強了對整個流程的監督和控制,提升了效率。在物資管理方面,華泰集團實現了全集團的成品控制、進廠材料和出廠產品的一站式服務,提升了效率;通過控制物資發貨的動作、門衛單據數量、財務監督單據與系統數量,則實現了全集團價格的控制、市場管理、考核提取,銷售政策控制、合同控制以及發貨流程控制。

而在采購管理上,華泰集團實現了需求與計劃分離、招標與采購分離、監督與檢驗分離,采購與付款分離,實現了招標部門、采購部門、物資監督部門、質量檢驗部門、財務部門等部門之間的相互監督、相互制約,提高了采購質量。同時,華泰集團還實現了供應商網上參與投標,實現一次招標定價,控制了全集團采購訂貨價格。通過供應商評價體系對供應商進行分級管理和黑名單管理。

劉洪波表示,通過信息化在華泰集團供應鏈中的運用,使得物資、銷售、采購、財務等各部門之間形成了相互監督、相互管控的管理模式,任何一個部門出現問題,其他部門都能夠及時發現,避免了徇私舞弊現象。這樣一來就實現了對貨物進廠到出廠全過程的監控,進而實現了全集團的監控管控體系。

銷售管理流程優化降低物資管理風險

據了解,在信息化系統未應用之前,華泰集團產品的發貨流程需要經過八個環節。也就是說,司機到廠之后需要先到物流公司再到銷售公司,之后進行提貨、裝貨、計重,再回到倉庫進行審核并打印網單,然后再到財務開票蓋章,最后交出門證審查出門。

對于這一傳統發貨流程,劉洪波認為其中存在多個問題:一是監督未形成閉環,存在多發貨現象;二是財務僅蓋章不查驗貨物數量,沒有實際意義;三是物流派車員不在現場辦公;四是讓司機多跑了冤枉路;五是財務對信用的監督在發貨后控制落實;六是出門聯、記賬聯的缺失。

為此,華泰集團將原來的八個環節優化為五個環節,大大優化了流程,提高了工作效率。據劉洪波介紹,現在的流程是貨物司機進門之后直接到地方進行計量毛重,然后開發貨單,直接到倉庫發貨,蓋有物資的出門章,之后再計量毛重,然后直接到門衛,由門衛檢查之后出門。

新的銷售流程優化之后,各個環節之間減少了許多不必要的環節,提高了整個的工作效率。與原先的流程相比,劉洪波認為新的流程有六大優勢:一是物流審核員直接辦公,二是計量毛重之后到保管處進行審核,三是由原先的手工開單據改為系統打印,四是增加了財務開票審核計量單的職能,五是財務開票審核系統內單據和法訂單據是否一致,第六是門衛單據是否一致,定期要交財務進行審核。

在銷售管理上,華泰集團經過系統優化也實現了對整個的系統、價格、發貨等的控制,特別是對系統和價格實現了有效的控制。此外,在對信用的控制上,由事后提到事前控制,實行產品裝車之前蓋章,這一做法通過下達到各個子公司進行執行,實現了子公司與總公司的雙重控制,一旦超出信用,系統會自動的進行提示,通過對信用的控制可以有效的降低資金的風險,加快了資金的回籠。

如今,華泰集團還實現了全集團銷售價格的統一定價,在未使用新系統之前,各個子公司往往是私自降價,集團無法控制。新的系統實施后,集團內設定了統一定價,可以控制低于限價不能做的訂單。集團銷售總公司還可以審核全集團內所有的定價,并且審核公司實際操作過程中是否存在不一致問題,避免了公司內部的競爭。

銷售管理還體現了發貨控制,產品出庫之后由銷售部門進行控制,并受財務的監督控制。在新系統未使用之前,原系統的各模塊之間是不能互相關聯,也就是說發貨單、出貨單以及單據是不能關聯的;但在新系統使用之后,從發貨單以及發票等這幾種單據實現了關聯,只要查詢任何一張單據都可能發現所有存在的問題。從計量、監督發貨的數量到財務監督再到單據,整個環節全部形成了監督閉環,整個物資、財務、銷售之間可以相互進行監督。

采購管理實現“五權分離”

在采購管理方面,華泰實行需求與采購分離、采購與招標分離、監督與檢驗分離,采購與付款分離,建立招標、采購、質檢、入庫和支付的“五權分離”,實現了全集團物資架構的統一審計查詢,降低了采購成本,提高了采購質量。

劉洪波表示,在新系統未使用之前,華泰集團無法通過系統查詢全集團材料的價格,而在新系統使用之后,公司管理人員可以每天都進行全集團價格的查詢,并且可以對每天、每周、每月的數據進行對比分析,而招標則實行統一的價格、數量、合同,全公司統一進行執行。通過對全集團采購物資架構的統一查詢,可以確保同一種物料在全集團的執行價格不高于集團招標價格,通過共享信息可以提醒其他公司及時講價,統一審計查詢、及時發現高價現象,隨時處理并且停止付款。

其次,這種采購管理還體現在對價格的控制上,新的系統實行之后,公司可以對不含稅價格、含稅價格、稅額等進行多層把關。此外還可以通過系統對價格進行控制,其中招標價格控制材料的入庫價格,并發放入庫價格,不合格降價后,發票控制價格不一致的,不能到財務入庫,從而完成付款。也就是說,采購入庫的價格與發放的價格不一致時,系統會及時的提示并且形成控制點。

第三,華泰集團實現了對付款的控制,實現了采購付款單和財務付款強制分離。新系統未實行前,這種分離只是形式上的分離,沒有實行徹底的分離;新系統實施之后,華泰集團要求各個公司的付款按照公司制訂的統一付款比例填報,通過對付款的控制,具體金額要由財務根據數量進行審批后的資金計劃進行填寫,實現了財務與審批付款的徹底分離。

采購管理最終體現的是入庫的控制,對超計劃采購、超招標和評審價格進行嚴格的控制。新系統未使用之前,華泰集團對于超計劃采購的現象以及高開采購發票這些問題都是通過手工去處置、人為去控制,這里不僅存在失誤而且不能實現完全控制;新的系統應用后,華泰集團確定了數量和價格的采購點,只要報告數量超過了請購計劃,系統都能夠進行自動的提醒并由相關人員進行控制,通過對入庫的控制確保招標價,不合格招降價后的協議價格進行執行的同時,實行系統自動控制,有效的防止人為入錯發票的問題。
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